La esencia de la identificación temprana es encontrar personas con el talento natural para dirigir, y, de manera importante, que comprendan el negocio. Pero desarrollar líderes no es su única tarea. Pocos han sido los que han tenido mayor cuidado en su proceso que el Consejo de la Blue Cross Blue Shield Michigan (BCBSM), al elegir a su reciente CEO en 2004-2005. Su récord había demostrado que incrementaba sus cambios y perdía algunas tendencias emergentes en donde se requerían grandes apuestas. Incluso él hubiera renunciado desde el inicio, frustrado. emisión de juicios de valor. Al comienzo, el moderador de recursos humanos debe explicar los antecedentes de este ejercicio y definir las reglas. Por difícil que pueda parecerle, para realizar un juicio sobre los líderes que trabajan para usted no necesita tiempo extra. Que no se mal interprete, las utilidades y las pérdidas son un concepto mayor que simplemente ganar o perder, administrarlas dentro de un negocio requiere que la persona considere miles de factores y bastante información —gran parte de la cual está incompleta o distorsionada— que contribuyen a las pérdidas o a las ganancias, conectan esas cuestiones conflictivas y hacen las compensaciones correspondientes con la clara meta de hacer dinero y generar efectivo de una manera constante. La trayectoria de un líder puede mostrar si está bloqueado, si ha llegado al tope de sus límites o está despegando. Digamos que el líder sigue fallando en la asignación de recursos, dándole más dinero a una línea de producto que crece lentamente, y en cambio, le da menos fondos a un producto más promisorio. • No esperaré oportunidades para obtener experiencia; las voy a crear. Las no negociables son en extremo importantes. No es tan bueno tener que reportar de manera directa a otros países. 736 ISBN 13: 978-970-10-6930-1 Translated from the 1st English edition of Leaders at all levels: deepening your talent pool to solve the succession crisis By: Ram Charan Copyright © MMVIII by John Wiley & Sons, Inc. All rights reserved ISBN: 978-0-7879-8559-2 1234567890 0976543218 Impreso en México Printed in Mexico CHARAN_PRELIMINARES.indd 4 7/23/08 9:47:40 PM CONTENIDO Reconstruir desde el comienzo la sucesión y el desarrollo del liderazgo 1 1 Una nueva forma de revertir el déficit de talento en liderazgo 5 2 Cómo el aprendizaje transforma el potencial en los líderes 25 3 Cómo reconocer el potencial del liderazgo 41 4 Diseñar los caminos para el crecimiento del líder 61 5 El papel crucial de los jefes 79 6 Administrar sistemáticamente el aprendizaje 105 7 Elegir al CEO que tiene más oportunidad de tener éxito 117 8 Adoptar el modelo de aprendizaje 143 Epílogo: ¿Qué es lo que un líder puede hacer? La perspicacia hacia la gente El liderazgo se predica sobre la habilidad de movilizar a otras personas para que cumplan una visión, una meta o una tarea. El Consejo pudiera sugerir que un COO con potencial para CEO pueda manejar una división autónoma, en donde sus responsabilidades incluyan reposicionar y hacer crecer el negocio. Ese tipo de coaching informal en tiempo real puede producir más que cualquier evaluación formal, en especial cuando se refuerza de manera repetida un sólo elemento en el que el líder necesita enfocarse. Obtuvo un grado de maestría en finanzas, contabilidad y sistemas de información. Había construido su carrera en un puesto como miembro del staff y primero necesitaba ponerse a prueba en un puesto de división, así que le dieron el manejo de la división en Norteamérica. Armado con toda esa información, puede tener una detallada y relevante plática con los altos directivos, lo que incluye nombres y rostros, necesidades y planes de desarrollo, y el potencial a largo plazo para cada persona en la reserva de talento regional y global. ¿Tiene una idea del negocio y la forma básica en la que éste genera dinero? En lugar de un conglomerado con un portafolio de negocios separado, él, junto con el Consejo, determinó que Textron se convirtiera en una empresa simplificada e interrelacionada: un modelo de negocio que destinara capital, estableciera objetivos y procesos comunes y compartiera a su gente de manera más efectiva en el aspecto de la variedad de sus negocios. 12. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7. En una llamada telefónica con Bob durante un fin de semana, expresaba su preocupación de que el cambio a Tokio fuera un retroceso en su carrera. Así que Jake tuvo que reportarle al jefe de ese negocio, con tan sólo la garantía de que el CEO y el Consejo estarían al pendiente de su trabajo. De hecho, si la compañía pasa por un periodo de reestructura, cambiando su mezcla de portafolio, tiene severos problemas financieros o ha adoptado una estrategia de crecimiento que dependa de fusiones y adquisiciones, entonces un CFO puede ser un serio candidato, en especial si ha demostrado tener habilidades para relacionarse con las personas y otras aptitudes necesarias para el puesto de mayor liderazgo. ¿Esta joven ingeniera estaría al nivel del puesto para aprender un nuevo campo en un ambiente extranjero? La mayoría de las veces, la presencia del CEO saliente hace más lenta la transición y socava la autoridad del recién nombrado, en especial a la hora de tomar decisiones arriesgadas que deban incluir hacer cosas contrarias a las que hizo su predecesor, como reducir o eliminar los proyectos favoritos del anterior o deshacerse de adquisiciones. Utilizaba esas oportunidades para conocer mejor a su gente, construir lazos afectivos, obtener mayor información, investigar de manera más profunda, ofrecer retroalimentación y evaluar a cada uno de ellos como personas y como miembros de su equipo. Sin embargo, Textron opta por utilizar una serie de competencias para darles a sus líderes un vocabulario común en las pláticas en toda la compañía, no sólo respecto a las habilidades técnicas o personales de un candidato, sino también para saber cómo manifiesta esas cualidades. 9. La mayoría de compañías prefieren seleccionar a uno interno por muchas razones. Éste es el fenómeno al que llamo aprendizaje concéntrico, y es la meta del desarrollo de liderazgo en el Modelo de aprendizaje (vea la figura 2.2 para ilustrarlo). Debe lograrlo sin reprimir a los gerentes de cada unidad de negocio y sin conocimiento de experto. Se preguntaban qué debería hacer para desarrollarlo. Y su crecimiento estaba en las manos de un experimentado y comprometido líder que medía su propio éxito, en parte, y en este caso de manera voluntaria, por el éxito de Gary. La gente que ha pasado por este entrenamiento y parece tener un interés natural por los negocios puede ser una buena apuesta. Adoptar el modelo y ejecutarlo requerirá un esfuerzo comprometido porque involucra un cambio en la manera en que las personas piensan y actúan en toda la organización. El trabajo del CEO es más demandante que antes, en lo intelectual, social, político y psicológico. ¿O a uno que puede hacerlo todo pero es insensible a la opinión pública? Esta simplificada concepción de la realidad está modificando radicalmente el comportamiento y la organización de las estructuras generadoras de conocimiento y, evidentemente, ha tenido gran efectividad desde el punto de vista productivo y económico en las . No es un manual de “cómo hacerlo”. Un observador agudo en general puede ubicar el talento en el momento que la persona tiene veinticinco años de edad y está entrando a la fuerza laboral. Esos pasos adicionales se quedan cortos al proveer los desafíos mentales que necesita el líder para estar preparado y tener éxito en los niveles más altos. La gráfica facilita recordar la historia del desarrollo de cada líder, y enciende la discusión sobre hacia dónde podría dirigirse como siguiente paso. La clave bajo el mandato de Welch era la habilidad a prueba de errores para ejecutar en el proceso la productividad y la reducción de costos. Los ganadores son invitados a CHARAN_06.indd 114 7/23/08 11:21:05 PM ADMINISTRAR SISTEMÁTICAMENTE EL APRENDIZAJE 115 la junta anual en donde meriendan con el consejo la noche anterior a la junta. Hacer de la sucesión y el desarrollo de liderazgo, una sola cosa Uno de los pasos más importantes en la consecución de los objetivos en Textron fue convertir al desarrollo de liderazgo en una materia de discusión continua, no sólo en los altos niveles de la compañía, sino en cada nivel y en cada negocio. Los líderes reúnen su perspicacia para determinar cómo un líder incipiente se puede desarrollar y a dónde debería dirigirse después. ¿La persona parece curiosa sobre los temas fuera de su área de conocimiento? CAPACIDADES DE DE. ¿Cuáles son sus “botones de alerta” (los asuntos que de manera inconsciente detonan una respuesta negativa o hacen perder el control, y por lo tanto crean un ambiente tóxico en la dinámica social)? Y una tercera es la capacidad intelectual para ver situaciones ambiguas, complejas y difíciles de cuantificar, desde una perspectiva más amplia y a través de muchas lentes distintas. “Él conoce el negocio, ha demostrado su capacidad en una cultura extranjera y tiene las habilidades en relaciones humanas para trabajar con un grupo diverso. ¿Exhibe señales de arrogancia, lo que pudiera sugerir falta de voluntad para aprender? También se considera qué tan bien entienden la amplitud del negocio más allá de su conocimiento técnico y funcional, y si pueden discernir las diferencias significativas entre los mercados, especialmente entre las economías desarrolladas y en las regiones con menor desarrollo. Una persona que fue designada como de potencial alto hace diez años tenía que vender a una gran variedad de cuentas. No sólo era difícil acceder a esa información, sino que ésta se volvió obsoleta muy pronto. Pueden evaluar la calidad de su decisión en el contexto de la situación y proporcionar coaching y retroalimentación al mismo tiempo. Los jefes casi todos los días pueden observar aspectos de la perspicacia social de un líder. Estas hebras ya están en su lugar al momento de cumplir los veinte años. Él no estuvo sujeto a evaluaciones de desempeño superficiales o burocráticas, sino que fue evaluado en forma CHARAN_01.indd 19 7/22/08 10:14:07 PM 20 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES amplia por un mentor que estaba muy familiarizado con sus actividades y lo conocía bien como persona. ¿Cómo está progresando y hacia dónde debe dirigirse? Pero cuando una decisión es inminente, el Consejo debe utilizar herramientas y técnicas diseñadas para profundizar en las características específicas del CEO y lo apropiado que pueden ser los candidatos con destacadas habilidades y un agudo enfoque. Evalúe la calidad, profundidad y diversidad de su experiencia, y los resultados que produce para decidir si usted realmente puede conseguir un puesto de CEO en otro lado. Se coloca a esos líderes en mejores puestos tan pronto como, o incluso un poco antes de que, estén listos para ellos. Era de esperarse que los candidatos no cumplieran con todos los criterios, pero al hablar sobre ellos y al ponerlos por escrito, aseguraban que el Consejo tenía una idea compartida para evaluarlos. Si se contratan coaches externos, deberían tener un papel complementario. Comienzan juntos, como compañeros por un año, también trabajando en algún asunto significativo, y al final, presentan sus recomendaciones al equipo directivo. Otras personas con alto potencial pueden decidir que no quieren aceptar los grandes cambios en su lugar de trabajo, requeridos por la presencia global de Colgate, y solos se retiran de la lista. Cuando ven el desempeño del líder, ellas consideran todos los factores que contribuyen a su éxito o a su detrimento. En verdad no hay dudas en la mente de Campbell de que la compañía va por el camino correcto. Un agradecimiento especial a los veteranos de General Electric, Jack Welch, Larry Bossidy y Bill Conaty por todo lo que aprendí de liderazgo al hablar con ellos y observarlos durante muchos años, y al actual CEO de GE, Jeff Immelt, de quien sigo aprendiendo. Líderes con alto potencial necesitan entender que el camino más exitoso de crecimiento es expandirse en círculos concéntricos. Uno de los objetivos del proceso de evaluación del candidato es desenterrar cualquier pregunta que tuviera el Consejo respecto a cada candidato, e identificar cualquier brecha y asuntos potenciales no identificados. Este libro proporciona consejos concretos y ejemplos de la vida real para ayudar a que otros cambien. Cuando un vicepresidente de marketing se convierte en un administrador de una unidad de negocios con responsabilidades en utilidades y pérdidas(U&P) por primera vez, por ejemplo, de repente tiene que ver al mundo externo desde una perspectiva diferente, enfrentar la ambigüedad y la falta de certeza y abrir su mente para comprender nuevas formas de alcanzar el éxito. Por ejemplo, pediré participar en fuerzas de tarea, en áreas fuera de mi conocimiento. 10. Había poco intercambio de talento entre los negocios. Era como cambiar las llantas a un vehículo que se sigue moviendo”. Los líderes no aceptan el status quo; quieren modificar un puesto en el contexto del futuro que anticipan e intentan darle forma. El staff de ventas no se comunicaba con sus compañeros de marketing, y ninguno de los dos tenía relación con el de manufactura o con el de diseño de producto. En su lugar, guiados por la persona responsable y el consejero externo, se dividieron en grupos más pequeños para hablar sobre ellos y darles forma; después se volvían a reunir para, una vez más, separarse. Sin embargo, el ADN fundamental de la disciplina operativa y la excelente ejecución se mantiene intacto. Se les había señalado con anticipación todo el proceso y su fecha límite, para que nunca tuvieran que preguntarse que pasaría después o lo que se esperaba que hicieran, y cuándo. 4. Con ella puede ver por el espejo lateral lo que un líder ha conseguido, por lo general en términos cuantitativos. Además, las valoraciones de los candidatos, en general, eran realizadas por gente dentro de un área funcional. Una forma de lidiar con eso es categorizar los criterios para un nuevo CEO, como lo hizo BCBSM. Esa clase de tumulto a menudo causa deserción de talento en los altos niveles, y detona una espiral dejando sólo a los candidatos menos aptos. 2. Aunque en este momento haya carencia de líderes de alto nivel, no la hay de talento natural. Esas cuestiones caen en tres categorías: corrección de las debilidades, expansión de las capacidades y expansión de las habilidades. Incluso a las personas que tienen éxito como líderes dentro de sus funciones, a menudo se les juzga mal y se les coloca en posiciones de alta gerencia sin nunca antes haber demostrado las más amplias habilidades y la experiencia que se requiere para ese cargo. Quizá no sea la clase de compostura que usted necesita. Algunos de los que creen poseerlos no pasarán ese escrutinio. Igual de importante es que estos candidatos estén expuestos lo más frecuente posible a la alta dirección. Está relacionado con el aprendizaje concéntrico porque los líderes que practican de manera intencional sus habilidades principales encontrarán en algún momento nuevas formas de aplicarlas. Aunque los gerentes de línea y los altos directivos son los pilares de este proceso de desarrollo, la función de recursos humanos no se ve disminuida. A final, dejó la empresa para convertirse en un CEO en algún lugar de Europa, y la compañía le dio la oportunidad de dirigir la división europea a otro prominente candidato. El contenido de las tareas que usted le da a sus líderes es la diferencia crucial entre si los está desarrollando o sólo cambiándolos de un lado a otro. El equipo en Jossey-Bass fue profesional y me ayudó en cada paso. ¿Las cosas están saliendo como él quiere? Las compañías diseñan de manera precisa, dentro de su criterio de selección de liderazgo, las características, habilidades y capacidades que quieren enfatizar. Y es posible que lo pueda hacer. Amanda podía ver cómo las decisiones de ingeniería afectaban las ventas, el marketing y las ganancias, tanto de la propia compañía como de los clientes. Actualmente, los productos de Textron van desde helicópteros, aviones y armamento militar, hasta bombas industriales, carros de golf y equipo para pasto y pasto sintético. De esta forma, esas habilidades centrales —cualquiera que sea su número— se pulen y adquieren fuerza. Una compañía diversificada creó un perfil de una página, siguiendo una rigurosa discusión de cada uno de los líderes que se creía tenían el potencial para ser candidatos a CEO en los próximos siete u ocho años. Los líderes no estarán preparados para dirigir grandes compañías a menos que cada empleo sea más complejo que el anterior. Las mejores compañías son conscientes de su ADN, no sólo para asegurarse de que eligen líderes que se enlazan con ellas, sino para darles forma y diferenciarlas intencionalmente de la competencia. La sesión comienza con una sesión externa en la ciudad, lo que les ayuda a crear lazos porque provienen de todo el mundo. El primer año no es tan temprano para iniciar. Enfocarse en lo esencial ¿Usted cree identificar a un líder cuando lo ve? Los líderes no pueden hacerlo todo. CHARAN_EPILOGO.indd 157 7/24/08 11:22:37 AM CHARAN_EPILOGO.indd 158 7/24/08 11:22:37 AM Apéndice LOS PRINCIPIOS PARA CONSTRUIR EL MODELO DE APRENDIZAJE Para la persona Principio 1 El desarrollo y crecimiento personal del liderazgo en un individuo proviene de la experiencia junto con la retroalimentación a tiempo por parte de aquellos que lo han observado en acción por un largo periodo. Esto significa que cada puesto por el que avanzan debe ampliar el alcance de sus habilidades centrales, en una situación de creciente complejidad, ambigüedad y velocidad. Esto es en particular importante a la luz de la creciente competencia global por talento y por los consumidores.” CHARAN_08.indd 144 7/24/08 9:18:52 AM ADOPTAR EL MODELO DE APRENDIZAJE 145 Antes de que Campbell iniciara la transformación de Textron, la planificación de la sucesión estaba enfocada de manera casi exclusiva en el nivel de la alta dirección, específicamente entre los presidentes de las unidades de negocio, los puestos corporativos clave y los que les reportaban de forma directa. Estaba practicando su habilidad de atravesar el centro de la persona para comprender lo que ésta pudiera hacer mejor, para descubrir cualquier defecto en su manera de pensar y para entender y diagnosticar de manera precisa el negocio. Cuando se confronten con un dilema moral o legal, siempre deben elegir el curso de acción ético. Pregúntele a cualquier persona que esté en una posición que le permita observarlo, qué es lo que usted hubiera podido hacer mejor. Combine esa gran habilidad mental con una comprometida ética de trabajo y un impulso por producir y, sin duda, las personas se van a impresionar. Por ejemplo, el líder en finanzas podría alabar las habilidades de su mejor candidato, pero también puede aprender que el líder de manufactura se enteró en una junta que carecía del valor para hablar y representar el punto de vista financiero. Parece que no entienden lo que conforma a un líder o lo que se supone es el trabajo de un líder. La implementación de la parte de liderazgo de la estrategia de GE puede ser vista en el Centro de liderazgo de GE, John F. Welch, en Crotonville, New York, donde la mitad de la clase más reciente proviene de países CHARAN_03.indd 55 7/22/08 10:34:09 PM 56 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES emergentes. Principio 2 Se requiere que cada jefe en la compañía trate la identificación y desarrollo de líderes como una parte crítica de su trabajo. Como responsable de la compañía japonesa, hizo uso de muchas de las habilidades y los conocimientos que había adquirido en puestos previos, pero establecer la dirección estratégica para una operación tan grande y crucial era un territorio nuevo para él. Buscan siempre nuevas ideas y maneras diferentes de ver las cosas. • Si mi jefe o mi compañía no puede darme la retroalimentación y las experiencias que expandan mis habilidades y mis capacidades, buscaré otro jefe u otra compañía. Vea también reconocer líderes potenciales dar latitud para dirigir equipos, 76; dar libertad para fallar, 75-77; definir el camino del crecimiento para, 67- 73; diseñar caminos para, 61-63; importancia del coaching, 19-20; jefe como mentor, 29-30; limpiar el camino del crecimiento, 73-75; preparar como líderes, 12-19; R Reclutamiento, 32 recompensas por la decisión planificada, 121-129; rol del Consejo en, 136-140; Reconocer a los líderes potenciales: actualizar el criterio corporativo para los líderes, 53-56; con alto potencial, 56-58, 60; criterio para, 58-59; encontrar líderes enfocarse en las características del lideraz- go, 45-47; evaluar la perspicacia potencial hacia el negocio, 49-51, 59; factores para descalificar candidatos, 44- 45; identificación global de los líderes, 41-45; indicadores clave para, 51-53; CHARAN_ÍNDICE.indd 172 perspicacia hacia la gente, 47-49, 59; responder al cambio, 54-56; Reconocimientos y premios, 113-114 Reconocimientos, 163-164 Regional, talento, 42 Renuncia de líderes, 115 Reserva de talento: ADN corporativo, 54-56; construir CEO, 3; monitoreando la, 115-116 Retroalimentación: cartas como, 89-91; coaching personalizado y, 19-20; deliberada, 87-92, 108; necesidad de los líderes de, 159-160; Revisiones de desempeño: combinadas con coaching personalizado, 39; defectos de, 21, 80; resúmenes de una página de los líderes, 98-100; retroalimentación deliberada durante; 88-89; “Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance, The” (Ericsson, Krampe y Tesch-Romer), 37 Royal, Little, 144 S Saltos en el crecimiento: diseñar el camino del crecimiento para, 71-72; permitirlos, 63-67; Sandoz, 5 Seidenberg, Ivan, 63 Selección, de criterios para el CEO, 123-125, 129-132 Senior, juntas de equipos, 110-111 Sesión externa, 114 Sherwin-Williams, 11 Sinning, Cathy, 122 Six Sigma, 146, 149; Smith, Jim, 93-94 Social, perspicacia: expansión de la, 69-70; observar a los líderes, 82; señales de, 48-49 Sucesión: dedicar tiempo para elegir al CEO, 132- 136; juntas de planeación corporativa sobre, 108-110; modelo de planeación de Textron, 145-151; oportunidad y, 133-135 7/24/08 9:24:46 AM ÍNDICE planes de Colgate-Palmolive para, 41-45; prepararse para una emergencia, 129; principios guiando, 119-120; problemas y elecciones de un CEO, 9-10; toma de decisiones por el consejo directi- vo, 120-121; Sudderth, Greg, 122 T Talento. CHARAN_PRELIMINARES.indd 4 7/23/08 9:47:41 PM Capítulo 1 UNA NUEVA FORMA DE REVERTIR EL DÉFICIT DE TALENTO EN LIDERAZGO En el año 2004, Daniel Vasella como CEO trazó el futuro del gigante farmacéutico global Novartis AG; él concluyó que la habilidad de esta compañía para crecer y conseguir ambiciosas metas de desempeño residía en gran parte en la calidad de su gente, en particular, en la de sus líderes. Es un valor central. Actualmente, un vendedor se relaciona con grupos masivos de compra consolidados, que tienen el inventario y la tecnología de compra más moderna. CHARAN_07.indd 138 7/24/08 9:15:23 AM ELEGIR AL CEO QUE TIENE MÁS OPORTUNIDAD 139 Cuando el Consejo comparó los perfiles extensos de los candidatos internos con los asuntos no negociables, una persona destacó. No están satisfechos con el progreso acumulativo y el status quo. En las pláticas rutinarias del Consejo acerca de la sucesión del CEO, que estaba como a cinco años de distancia, Jake apareció en la pantalla del radar. Un alto directivo de marketing, por ejemplo, quizá no piense en incluir personas del área de ventas cuando esté seleccionando un director de producto, aunque él o ella tuviera que trabajar de manera cercana con ventas. La única manera de saber si un líder puede estar a la altura de los desafíos, es ponerlo en el puesto. Tiene un talento para relacionarse con los públicos externos, incluso en tiempos de crisis. Se requiere de un acertado juicio. Aunque era joven, parecía que tenía las semillas para convertirse un día en CEO. Cuando la gente escucha sobre las cosas novedosas que hacemos para transformar nuestro negocio, complacer a nuestros clientes y desarrollar el crecimiento de nuestro personal, trabajar en Textron se vuelve más irresistible.” ¿Puede usted decir lo mismo de su compañía? Era bueno seleccionando a las personas. El Modelo de aprendizaje es lo opuesto: ¿cuál es el mejor puesto para este líder con alto potencial? Obtuvo un grado de ingeniero, una maestría en administración de negocios y un doctorado por la Escuela de Negocios de Harvard. En algún momento encontró una forma de realizar su coaching de manera más efectiva: después de cada revisión, y a veces, en medio, le mandaba a cada líder una carta escrita de puño y letra, reforzando los asuntos y las acciones que habían surgido. Nadie gana en la guerra de las ofertas buscando líderes. Los líderes que identifican y desarrollan a otros líderes son recompensados y reconocidos por hacerlo. ¿El líder exhibe la fortaleza emocional para llevar los conflictos a la mesa en una sesión de grupo, y tiene la habilidad de supervisar la resolución de un conflicto? Naturalmente, no hay ninguna garantía de que alguno de los candidatos tenga éxito, no obstante que la preparación haya sido impecable. Después de tres rondas, el Comité ya había desarrollado distintas opciones serias sobre las que podían debatir y luego, hacer una elección. El cambio de un conglomerado tradicional a una empresa interrelacionada significaba que la compañía compartiera procesos y políticas en todos los negocios. A los líderes en su trayecto de desarrollo no se les hace esperar a que se abran oportunidades de ascenso. Ellos tienen una manera de disipar la niebla. De manera típica, un gerente que buscaba llenar una posición de liderazgo elaboraba una descripción del puesto, realzando las cuestiones más apremiantes, y entonces trabajaba con recursos humanos para seleccionar a una persona con esas habilidades y capacidades. Aquellos que lo convierten en un hábito buscan esos momentos de supervisión, al igual que supervisan con ansiedad los ingresos trimestrales. Ser específico es algo primordial. Es cuestión de saber en qué enfocarse en las interacciones ordinarias con la gente. ¿Cómo se distinguen tus campañas de marketing de las de la competencia? Después de muchos años, algunos líderes pensaron que era tiempo de cambiarla para que dirigiera una U&P nacional, como lo haría Wayne. Pero las personas que aspiran a los puestos de liderazgo en los altos niveles deben apreciar el valor de la retroalimentación constructiva y combinarla con el conocimiento de sí mismo, y con un deseo y un impulso para mejorar. Algunas veces los movimientos son al interior del país y se pueden hacer con un mínimo de molestias y en coordinación con otros países o funciones. Por ejemplo, una compañía planificó el cambio para Jon, el líder favorito para suceder al CEO. El grupo se debe concentrar en profundizar cada vez más para señalar esos aspectos positivos. “Pensamos mucho en asegurarnos de CHARAN_06.indd 113 7/23/08 11:21:05 PM 114 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES recompensar a estos líderes de alto desempeño de manera diferente a como premiamos a los demás”, comenta Marsili. Lo que es más, el diálogo puede exponer y desarrollar los matices que ocurren cuando los rasgos y las habilidades se combinan de manera única y le permiten a las personas que su tono de voz y lenguaje corporal le transmitan fuerza a sus opiniones. Así que el concepto de “embonar” es trascendental. Si una iniciativa se maneja de manera correcta, por ejemplo, Smith preguntaría: “¿El responsable es un individuo o un equipo?” Si ésta es una nueva oportunidad que a la compañía le gustaría concretar, él ofrecerá sugerencias sobre quién encabezará ese esfuerzo. Como mínimo, el departamento de recursos humanos debe asegurar lo siguiente: • Que los jefes den retroalimentación específica, constructiva, aplicable y a tiempo, a las personas con alto potencial. CHARAN_04.indd 72 7/22/08 10:44:30 PM CAMINOS PARA EL CRECIMIENTO DEL LÍDER 73 Limpiando el camino No importa qué tan bien planifique el crecimiento de sus líderes promisorios, usted va a chocar contra una variedad de dificultades prácticas y organizacionales. En cualquier caso, a los líderes con alto potencial se les garantizan extraordinarias consideraciones porque el futuro de la compañía depende de ellos. Se debe seguir su progreso de manera cercana para ver qué talentos están demostrando y qué limitaciones están surgiendo. Básicamente está haciendo una apuesta adicional informada e intuitiva, cuando decide realizar una adquisición mayor, o cuando quiere cambiar el enfoque y la estrategia. Está al pendiente de todo. El papel de recursos humanos en cada nivel es asegurarse de que el proceso de desarrollo de liderazgo esté trabajando de manera efectiva para producir sólidos resultados y que contribuya a las pláticas sobre los líderes y sus trayectorias particulares. Desde que Immelt se hizo cargo como CEO, ha estado cambiando el ADN, evolucionándolo para enfrentar nuevos desafíos. Esa es una manera de corregir malas interpretaciones por parte del jefe y prevenir que los líderes que no están listos suban por la organización. Considero que toda compañía que intente construir un mejor programa de desarrollo de liderazgo puede aprender de las que ya lo han implementado. Gary proyectó lo básico a la junta directiva: una fuerza laboral desorientada, de alguna manera anticuada y con exceso de capacidad, productos que carecían de una marcada diferenciación y de atractivo para el consumidor y un liderazgo desmoralizado y sin comunicación. Un resultado típico es que alguna persona pueda irse a las oficinas centrales en New York. El siguiente capítulo proporciona una guía concreta para ayudar a desarrollarlos. En los siguientes tres años continuó expandiendo la participación de mercado de la compañía en Japón, entró en nuevos mercados de Asia y corrigió la hoja de balance de la compañía, la cual se convirtió en un generador neto de efectivo. Si un empleo no está bien, la escasez global de talento asegura muchas oportunidades. De manera periódica, el jefe y otras personas deberían tomarse el tiempo para reunir sus observaciones sobre las acciones, decisiones y comportamiento del líder; a partir de ahí pueden cristalizar si está en su trayectoria de crecimiento. Explicó que tenía el hábito de hacerlo porque sabía que esos líderes crecerían al ser expuestos a la gama de temas y la dureza de las discusiones. Como regla, cuando los criterios no negociables son claros y específicos, eligen a una persona. Las entrevistas, efectuadas fuera de las oficinas durante un fin de semana en un hotel del aeropuerto, eran idénticas en formato y dirección: noventa minutos. A pesar de los saltos que haya dado una persona en el pasado, nadie está preparado 100 por ciento para este trabajo. Construir el núcleo del CEO es un deber. “Le dije que ambos estábamos asumiendo un gran riesgo, pero que si ella se sentía segura de que se podía adaptar a las circunstancias estresantes, entonces deberíamos intentarlo.” Amanda solicitó algunos días para pensarlo y le preguntó a Doug si podía hablar con otros directivos acerca de lo que esto involucraba. CHARAN_06.indd 116 7/23/08 11:21:05 PM CAPÍTULO 7 ELEGIR AL CEO QUE TIENE MÁS OPORTUNIDAD DE TENER ÉXITO En junio de 2002, Mickey Drexler tiró la toalla. Gary continuó expandiendo sus capacidades mientras se hacía cargo de Japón: asistía a seminarios de un día para mantenerse actualizado en las tendencias externas, aprendió a relacionarse con los inversionistas japoneses, con los mercados financieros y con los sindicatos. Para algunos jefes, un trimestre es suficiente. Si las características positivas no están ahí, las negativas no importan. Es buena para elegir personas funcionales y es muy capaz para manejar interrelaciones entre las estructuras. Al repetir los fundamentos, pero con un mayor grado de complejidad, los líderes CHARAN_04.indd 68 7/22/08 10:44:29 PM CAMINOS PARA EL CRECIMIENTO DEL LÍDER 69 desarrollan una intuición para generar dinero. Algunas compañías organizadas de manera funcional proporcionan importantes experiencias al poner a los líderes potenciales en tareas operativas. Los resultados se verán rápidamente. El CEO y el responsable de recursos humanos tenían la idea que poner a Jake a cargo de un gran segmento del negocio. Aunque él y el Banco Popular no utilizaban de manera explícita un proceso de desarrollo de liderazgo tan formal como el Modelo de aprendizaje, las experiencias de aprendizaje de las que habla son precisamente la clase de retos que los jóvenes líderes que se están formando necesitan para comprometerse. Si lo hacen, el liderazgo de la compañía y la reserva de candidatos para la sucesión se harán más profundos. Crear una categoría de las cuestiones obvias puede ayudar a eliminar muchas cosas del camino que son importantes pero que no son útiles al momento de distinguir al líder adecuado, porque cada candidato CHARAN_07.indd 131 7/24/08 9:15:22 AM 132 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES debe tenerlas. Quizá el líder tiene problemas al diagnosticar dónde están los conflictos, a los miembros de un equipo con demasiado ego o identificando a la gente adecuada para juntarla. A menudo, es la única solución porque la compañía ha fracasado al producir los líderes que necesita. Los recursos más preciados aquí no son financieros, sino el tiempo, la energía y la atención de los otros líderes. Una de sus cualidades sobresalientes era pensar en una primera, segunda o tercera consecuencia, resultado de sus decisiones. Muchos jefes quieren ir directo a los rasgos de la personalidad, que es en dónde los coaches externos regularmente se enfocan. La compañía sólo tenía dos negocios, el mayor y estratégicamente más importante estaba en terreno poco firme. Consideremos por un momento el lado positivo. La gente puede tomar herramientas, técnicas e ideas sobre liderazgo en un libro o en el salón de clases. Por ejemplo, puede dar seguimiento a una afirmación de que el candidato “A” es un brillante estratega, con la simple sugerencia: “veamos el rango de habilidades estratégicas por medio de algunos ejemplos”. Actualmente, el proceso de revisión en Novartis Pharmaceuticals U.S., identifica el puesto objetivo para una persona líder en los próximos años, junto con un plan de acción de desarrollo para llevarla rápidamente a esa CHARAN_01.indd 7 7/22/08 10:14:05 PM LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES posición. Aun cuando ellos piensan que deberían estar desarrollando nuevos líderes, no lo hacen. Con frecuencia debe tomar decisiones, algunas de grandes consecuencias, sin haber considerado toda la información disponible. Realizaba preguntas que abrían su mente y hacía sugerencias con el mayor interés de ayudarlo. En la mayoría de compañías, el desarrollo del liderazgo y los planes de sucesión son inconsistentes y erráticos, les falta disciplina y constancia. A su vez, usted tiene que dejar en claro que, aunque los líderes son diferentes a otras personas, no son seres humanos superiores. Quizá también necesiten practicar, ser muy resueltos para seleccionar el camino que tomarán para avanzar. Además, a falta de un reto, probablemente esa persona se aburra y busque nuevas oportunidades por otro lado. Pero también vio el rayo de esperanza de algo raro en una ingeniera: perspicacia hacia el negocio. Las evaluaciones que confían en cifras, a menudo son superficiales y, algunas veces, peligrosas cuando la ética y la cultura corporativa son tan importantes para la salud del negocio a largo plazo. (Vea figura 5.2.) Pero en las prácticas corporativas tradicionales, el proceso se centra en el puesto: Cuando se abre una vacante, ¿quién es la persona indicada para llenarla? Motivan a su gente y la desarrollan conforme cambian las condiciones, reteniendo a aquellos que contribuyen con el avance del negocio y teniendo el valor de despedir con dignidad a aquellos que no. Elegir al siguiente CEO Cubrir un puesto de CEO es el mayor reto de cualquier sucesión y del sistema de desarrollo de talento; se requiere de una tonelada de material de liderazgo para producir una onza de oro llamada CEO. Evaluar candidatos externos es aún más delicado porque se conoce menos sobre ellos. Con un cuadro de líderes a los que se les ha dado la clase de experiencias necesarias que necesitan para expandirse por el Modelo de aprendizaje, la compañía puede esperar tener dos o tres candidatos viables para convertirse en CEO, cuando el momento de la sucesión sea inminente. Permítame ilustrar lo que quiero decir. Todos los involucrados deberán ser honestos sobre esta situación. Por ejemplo, “las habilidades analíticas” siempre han sido parte del perfil del éxito. Comienza con aquel que tiene la aptitud inherente y desarrolla sus habilidades con el tiempo. Es posible que el actual candidato también sea cortejado por los headhunters. Krampe y Clemens Tesch-Römer, Psychological Review, 1993, vol. Por esa razón el mentor y el jefe deben ser la misma persona. Cada reserva de talento de alguna compañía tiene un “ADN” o comunal en el diseño básico de sus líderes. Casi siempre se requiere de varias repeticiones para llegar a una serie de criterios suficientemente amplios para asegurarse de CHARAN_07.indd 123 7/24/08 9:15:20 AM 124 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES que nada importante se está dejando de contemplar, pero a su vez debe ser muy específica para señalar con exactitud a la persona adecuada. Podría decir que un poquito de la retroalimentación fue deliberada: enfocado de manera directa al desarrollo del líder. Además, el comportamiento es más fácil de corregir cuando el problema se enfrenta en el momento en que surge, o poco tiempo después. Progresión 102 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES su puesto actual, la gente lo sabrá en uno o dos años; pero si el reto es lo suficientemente grande y el líder está respondiendo, debería quedarse en el puesto un mayor tiempo —de tres a cinco años— y siempre el tiempo que se necesite para ver resultados. El Consejo debe saber qué es lo que espera en el camino a su desarrollo, seguir su progreso de una manera cercana y permitirle el suficiente tiempo para crecer en el nuevo trabajo y brindar, o no, resultados. El contenido es lo que cuenta. Por ejemplo, una campaña de marketing vistosa, además de exitosa; un percance en una decisión de un analista de seguridad, o el retraso para tomar una decisión sobre un reporte. 18. Los líderes de alto nivel en Textron estiman que la compañía está 70 por ciento del lugar donde quiere estar. 5.3 Trabajadores de la Salud Formal e Informal. Él y el CFO trabajan juntos evaluando a la gente que puede ocuparse de la tecnología, el marketing y las ventas. No tengo que decir que usted necesita estar en un ambiente que le permita desarrollar su liderazgo, uno que reconozca la necesidad de ayudar a los líderes con alto potencial a desarrollarse a sí mismos, al paso correcto y de la forma adecuada. Tienen sentido de cómo su compañía genera dinero, lo que en realidad le ofrece a sus clientes y cómo se compara respecto a la competencia. Como vicepresidente global de recursos humanos, Daniel Marsili es el consejero de su máquina para producir talento, la que en todo momento está trabajando de manera cercana con 500 personas o más, dentro de los 36 mil empleados que trabajan a nivel mundial, que han sido identificados como “altos potenciales globales”. 2. Su entrenamiento de liderazgo es tan bueno como cualquier otro. El desarrollo del liderazgo está roto El liderazgo sí que importa. Él es agresivo y parece que es bueno al tratar con los canales. Éstas serán no negociables. Después de nombrarlo CEO, suspendió la inercia de las adquisiciones y se concentró en el crecimiento orgánico, enfocándose en la segmentación del mercado y en la estrategia de ventas cruzadas necesarias para lograrlo. ¿Le gusta trabajar con personas diversas, de alto calibre, o trae consigo a un nuevo trabajo a las personas con las que se siente cómoda, o que han sido leales anteriormente? Después de reunir información de múltiples fuentes y darle forma a diversas alternativas, deben ser capaces de clasificar lo que es importante, tomar una decisión y actuar en consecuencia. En los primeros cinco años de su carrera, por ejemplo, los jóvenes líderes pueden ser invitados a participar en un “Desafío de liderazgo”, que reúne por una semana en New York a candidatos con alto potencial de todas las partes del mundo. Harry Truman lo dijo sin rodeos: “La responsabilidad es mía”. Por supuesto estaban decepcionados, pero la objetividad del proceso hizo que aceptaran con más facilidad al nuevo CEO como jefe. Una vez que haya identificado su potencial de liderazgo, la pregunta que debe plantearse es, ¿cómo lo mejora? La división, la joya de su corona, necesitaba un cambio. ¿Qué tanto profundiza en los asuntos, simplifica lo complejo y puede ver una situación emergente? Los esfuerzos que usted hace pueden diferir en algunas cuestiones fundamentales. Sólo si tenía a los jugadores más talentosos su equipo tendría una oportunidad de ganar de manera regular. Llevó sus cualidades para mostrarlas a los altos directivos, y el CEO estuvo de acuerdo en darle una oportunidad. Se fueron desarrollando las cosas, y alguien más fue elegido. Pero la compañía también es cuidadosa de no avanzar tan rápido. Por lo general dos a tres minutos por paso proporcionan una amplia gama de respuestas. Pero todavía no sabemos cómo implementar en las personas de edad madura que carecen de ellas totalmente. Un líder llegó a los niveles altos en cada puesto que tuvo básicamente al elevar los precios cada vez. Reorientar la afianzada cultura sirvió para medir las capacidades de liderazgo de Amanda, y tuvo éxito sin ningún problema. CHARAN_02.indd 38 7/22/08 10:18:52 PM TRANSFORMA EL POTENCIAL EN LOS LÍDERES 39 Él también admite haber tenido apreciaciones erróneas algunas veces. Y ya que este puesto es la prueba final de un líder, la decisión nunca está libre de riesgos. A la planeación de la sucesión se le trataba de manera discreta. Había encontrado una forma de hacer un enorme cambio en la cultura. Algunas personas que se consideran líderes se sienten terriblemente incómodos e indecisos en los reinos de las personalidades, aun cuando tienen la percepción de quiénes necesitan el coaching, y el porqué. El minucioso y bien pensado proceso le había dado al Consejo un trabajo sustantivo y riguroso. No se consideraba de manera explícita el futuro potencial de liderazgo de esa persona. Es de igual importancia que los reclutadores de talento en los campus universitarios obtengan mejores resultados. Al contrario, el área de recursos humanos tiene un papel crucial al desarrollar y mantener los mecanismos y los procesos por los que la organización sigue el rastro a sus líderes. Los jefes deben observar si estas habilidades se están expandiendo y si el juicio de los líderes está mejorando, teniendo en mente que los rasgos psicológicos y de personalidad quizá sean un factor que influya. Pero conforme transcurrían las pláticas, la lógica detrás de la recomendación se volvió más convincente. Los rasgos personales eran: • Incluyente • Promotor de la diversidad en el lugar de trabajo • Constructor de consenso político, capaz de equilibrar las necesidades de varios sectores • Defensor de los puntos de vista importantes para BCBSM • Modelo para los demás; utiliza coaching y desarrolla a las personas • Capaz de convertirse en un líder fuerte en el nivel nacional • Orientado a los clientes Decidir sobre los criterios no negociables consumía el mayor tiempo. Ahora es un buen juez de diversas personas y un acertado pronosticador de la compleja dinámica de grupos. La verdadera selección inicia con un enfoque en varias cualidades de liderazgo. Pero existen importantes diferencias en los métodos y los objetivos de las pláticas divisionales. Las recompensas de un proceso meticuloso Con antelación a una decisión planeada, la junta de gobierno, o cualquier otro comité, con la ayuda de recursos humanos, debería desarrollar el proceso de sucesión. Pero pedirle a un CEO que renuncie es fácil, comparado con querer detener la puerta giratoria que representa seleccionar, en primer lugar, al CEO adecuado. También entienden que la calidad de liderazgo en CHARAN_01.indd 8 7/22/08 10:14:05 PM DÉFICIT DE TALENTO EN LIDERAZGO cada nivel tiene un enorme impacto en las operaciones diarias de la organización así como en las reservas de donde se elige a los CEO. Jeff Kindler inició su carrera en los negocios como vicepresidente de litigios y política legal en General Electric, después de una sobresaliente carrera en leyes que incluyó prácticas como asistente de William J. Brennan, en la Suprema Corte de Justicia de Estados Unidos, y como asociado en Williams & Connolly. El Consejo mandó llamar al elegido a la sala de juntas, en donde lo recibieron con una ovación de pie. Les enorgullece tener una reputación de “instintos asesinos” y de que la gente opine que son “astutos”. Para hacerlo, la gente debe entender por completo lo que se requiere para convertirse en un CEO. Después de dos años de caída en las ventas de las mismas tiendas, anunció su retiro, y ya que la compañía no tenía un sucesor interno, la junta comenzó una búsqueda externa de un líder que pudiera recuperar el “momentum”. Para llegar a un nivel directivo, un vendedor, sin tomar en cuenta el mercado donde comenzó, deberá tener exposición a todas las actividades mencionadas y ser evaluado para ver si puede seguir avanzando. Algunos líderes llegan a un punto en donde ya es difícil elegir todas las habilidades para representar a la compañía y tomar buenas decisiones en diferentes regiones y países. Estos criterios no son negociables y por ello también sugieren algunos rasgos personales asociados con ellos. Algunos miembros del Consejo mantienen el nombre de la persona que el CEO recomienda como sucesor en un sobre, por si acaso, teniendo en mente que el nombre debe mantenerse en secreto, quizá bajo llave. Doug Sease, Geri Willigan, y Charlie Burck, cada uno contribuyó con un estilo único de experiencia editorial muy perfeccionada. Principio 5 Cada compañía quiere situar a la gente correcta en los puestos adecuados. CHARAN_05.indd 87 7/23/08 11:22:54 PM 88 LÍDERES EN TODOS LOS NIVELES Cuando, por ejemplo, Scott, un presidente divisional, seguía incumpliendo las fechas límite de las metas, Meg, la ejecutiva del grupo a la que reportaba, ponderó la razón del porqué sucedía esto. Estoy impresionada por tu comprensión de los detalles más concretos y relevantes sobre las causas de ese deterioro. Las redes sociales también le permiten llenar a las personas de energía y sincronizar sus acciones para realizar un mejor trabajo manejando una crisis que de otra forma sería complicada. Habló con Gary sobre el trato con los distribuidores, la observación del comportamiento del consumidor y de entender el impacto de las actuales fluctuaciones del negocio; y ocasionalmente evaluaba la imaginación de Gary con preguntas provocadoras como “¿Que podría hacer la oficina corporativa para convertir las operaciones de Brasil en las número uno respecto a la participación del mercado?”. Algunos describen el dolor de haber sido forzados a salir de una compañía que no reconoció sus talentos, para luego aterrizar en una empresa que sí lo hizo. Los Consejos deben considerar las mejores opiniones de sus miembros y tomar esta decisión de manera conjunta. CHARAN_03.indd 54 7/22/08 10:34:09 PM CÓMO RECONOCER EL POTENCIAL DEL LIDERAZGO 55 Jeff Immelt ha estado cambiando gradualmente el de GE desde que sucedió a Jack Welch como CEO. Los buenos COO son maestros del detalle que pueden realizar un gran trabajo en el aspecto operacional. Un alto desempeño en el liderazgo, como en los deportes, las artes y otros esfuerzos humanos, es el resultado de una práctica intencional durante un amplio periodo, lo que es una práctica de mucho esfuerzo, combinada con una retroalimentación constructiva en tiempo real, con la disposición de tomar acciones correctivas. CHARAN_07.indd 142 7/24/08 9:15:24 AM CAPÍTULO 8 ADOPTAR EL MODELO DE APRENDIZAJE Sólo unas cuantas compañías tienen un proceso de desarrollo de liderazgo que sigue los principios que se establecen en este libro. Sabía que tenía el talento y estaba totalmente decidido a triunfar, así que presionó fuerte para obtener un puesto de U&P. Pero él quería una manera más informal de trabajar con las personas, así que comenzó por terminar las reuniones más temprano y llevaba a su grupo a un bar, en donde ellos hablaban y platicaban hasta las 10 u 11 de la noche. LA RETROALIMENTACIÓN REFLEXIVA O POR DESCUBRIMIENTO, 0% found this document useful, Mark this document as useful, 0% found this document not useful, Mark this document as not useful, Save LA RETROALIMENTACIÓN REFLEXIVA O POR DESCUBRIMIENT... For Later, Y SU RELACIÓN CON EL APRENDIZAJE AUTÓNOMO DE LOS, ESTUDIANTES DE NIVEL SECUNDARIA DE LA INSTITUCIÓN, A Dios por bendecirme con la vida y darme salud, para seguir adelante con fortaleza frente a esta, A mis padres Pedro y Marcelina, la mejor herencia, que me brindaron “la educación” me ha hecho. Cada puesto es un cuadro. Son las cuestiones positivas las que convierten a una persona en un líder valioso. Los líderes con perspicacia hacia las personas obtienen lo mejor de su gente al establecer metas claras, para luego dar retroalimentación y coaching de manera adecuada con la intención de ayudarlas. “Vemos a las competencias como las habilidades y los comportamientos visibles que son parte de las capacidades totales de una persona”, comenta Callas-Miller. Ha estado detrás del trabajo de compañías como General Electric, Verizon, Dupont y Colgate. Las compañías de bienes de consumo como Procter & Gamble a menudo utilizan este método con gran éxito. Incluso dentro de la misma compañía, el actual puesto de CEO será diferente al anterior, y será diferente al que siga. A Aparicio mi amado compañero de la vida, gracias, cariño y comprensión me ha alentado en todo. Y por último, estar consciente de las cosas que pueden desviarlo conforme se desarrolla su potencial. Un candidato con alto potencial exhibirá el impulso para dominar nuevas habilidades, la capacidad para absorber rápidamente conocimiento y luego comunicarlo, y una inclinación natural para construir relaciones y animar a otros para realizar sus cosas. Conforme estos líderes de alto nivel integran todo lo que han escuchado y comparan sus observaciones, pueden determinar quién necesita hacer un movimiento y quién debe ser observado de manera más detenida. ¿Cuál es la ambición de la persona? “Para avanzar necesitamos proporcionar un mayor rango de estrategias de desarrollo creativo para ampliar el desarrollo de las capacidades”, comenta Callas-Miller. Tal vez se vuelva impaciente ocupando la posición número dos y empiece a “grillar” en contra del CEO, antes de que esté por completo preparado para tomar el reino. Un sistema de aprendices no pierde el tiempo tratando de enseñar, por decir, a un hombre sin habilidades mecánicas para que opere una herramienta para una máquina compleja. “Comenzar juntos, terminar juntos” se convirtió en el lema, y la disciplinada adherencia al proceso era el medio para actuar en consecuencia. Una sesión de diálogo debería involucrar por lo menos a cuatro personas que tengan conocimiento directo del líder, incluyendo a su jefe, compañeros del jefe, y de preferencia líderes de alto nivel. El Consejo de WellPoint no sólo articuló esas habilidades cruciales, sino que las explicó en un documento de cuatro páginas, en el que señalaba por qué eran importantes para el negocio. El dominio o el conocimiento funcional se convierten en algo menos importante que otra clase de habilidades de liderazgo conforme avanza dentro de su compañía; así que, aunque es un punto de partida, no le da derecho de convertirse en líder. Lo anterior significa que encuentra mejores formas de hacer las cosas que practica. Las evaluaciones de desempeño nunca definen el talento natural del líder. Requiere de valor y carácter, pero también de habilidad mental para comprender las cifras al mismo tiempo que se hace un razonamiento cualitativo que las trascienda. Debido a su legado de conglomerado, Textron tuvo que trabajar más fuerte que otras compañías en este sentido. La idea es escarbar hasta encontrar el conocimiento en una o dos cosas que pudieran impulsar al líder, si éste tiene la disposición de mejorar. Es obvio que usted buscará la que le ayude a realizar su potencial lo más rápido posible, la que pueda crear el ambiente donde los líderes se preocupen lo suficiente para identificarlo, ofrezcan retroalimentación honesta, le den experiencias para ponerlo a prueba y se arriesguen con usted como un líder potencial para el futuro. Ése debió haber sido el caso con Pressler y la compañía Gap. El punto de la discusión es determinar el balance entre estrategia y táctica, entre crecimiento y ganancia, entre dureza y suavidad, e identificar quién tiene un mayor entendimiento del negocio y la clave para dirigirlo. “Realizamos otra adquisición unos años después”, afirma, “y fue tan tranquila que casi fue de manera natural. Los jefes disfrutan los argumentos despiadados bajo la apariencia de “sinceridad”. No todas las personas que creen tener la capacidad en realidad la tienen. En BCBSM, el Comité de búsqueda había conocido a los candidatos por años. Necesitaría llevar el negocio en una dirección considerablemente diferente y crear un compromiso compartido hacia ésta para que la gente estuviera dispuesta a afrontar los pasos drásticos que se requerían, incluyendo el cerrar una o dos fábricas y la brusca reducción del staff. Como la observación y la retroalimentación se convierten en parte de la rutina diaria del jefe, tiene que convertirse en algo natural. En un Modelo de aprendizaje bien desarrollado la evaluación y la retroalimentación continua ayudarán a que la gente sea más realista acerca de sus prospectos. Objetivos. A lo largo de muchas reuniones, el Comité analizó las acciones previas de los candidatos, sus decisiones y comportamientos. Algunos jóvenes líderes pueden entusiasmar y dirigir a su grupo para producir grandes metas, pero ¿pueden definir hacia dónde se dirige el grupo? Cuando pone al líder o al negocio bajo un riesgo excesivo. Una serie de criterios o preguntas puede guiar las conversaciones con los aspirantes a convertirse en líderes, ya sean de la compañía o externos, y ayuda a separar la “harina de la paja”. Las referencias y entrevistas superficiales que duran horas, y que realiza un Comité conformado por unas cuantas personas, no aportan conocimiento ni profundidad a la junta de Consejo para tomar la decisión más importante.
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